低績效員工如何面談,讓員工心悅誠服? get這三原則,讓你輕松面談低績效員工!

成都人才網 2019-5-31 12:00
    朋友L和我聊過一次關于績效考核的事情:
    今年1季度她給團隊3個下屬做季度績效評分,評完之后發給績效管理部門,卻被告知需要打回去重新修正評分結果。
    原因是公司績效管理規定中有績效分檔的強制分布,L部門只能分配到2個優秀名額,而L給3個下屬打的全都是優秀。
    思來想去,L綜合評估了一下,選擇了員工B,將其績效由“優秀”調整為“良好”。
    隔天員工B就來找L理論,面色漲紅,很是生氣,直接把績效評估表往桌上一甩“你為啥把我的結果給改了,憑什么我只是良好,他們兩都是優秀,我比他們差哪了?”。
    L當時腦中想過很多解決辦法:
    向公司申請,能不能多一個優秀名額;
    先打迂回戰術,和員工說下個季度一定把優秀名額留給他;
    甚至還想到實在不行,就把個人獎金補給他。
    以上的處理方式看似你這個上司很通人情,但其實是一種人管人的模式,既不理智也不長久,且沒有解決績效管理最根本的問題。
    那如何有效地評估績效以及處理低績效員工呢?
    一、 正確評估績效四要點
    1、 指標量化,數據評估
    管理者在做績效評分時,很難公正客觀的主要原因是因為績效指標設定和評分標準上會存在“目標不清晰、目標未量化、評分標準無法衡量”等等問題。
    績效指標設定原則是能數據化的數據化,不能數據化的行為化。
    同時績效管理部門需就公司所使用的績效工具及方法運用進行定期培訓,在專業層面為管理者掃盲,是績效管理部工作順利推行,提升績效管理專業度的前提。
    2、 加強過程管理,縮短評估周期
    無過程,不結果。
    很多管理者會糾結到底是考核結果還是考核過程,其實這并不沖突。結果是最終目標,但須就此結果倒逼它的過程是什么,也就是需要通過哪些過程管理,制定哪些過程指標,才能有效促成和保障此結果的達成。
    比如一個客戶經理,年度考核收入是500萬,首先是目標分解,分解至每季度的考核指標是多少,以及就此每季度的結果指標,需制定為其服務的過程指標,比如客戶拜訪率、客戶覆蓋率、市場調研分析報告、客戶凈推薦值以及其他相關指標等等。
    并且因人大多只記得近期的事情,對較遠的時間周期里的過程表現會越來越模糊。所以除了目標的分解和制定,做好平時(至少每月度)過程資產的收集、整理、分類、匯總工作,尤其重要,此為績效評估(季度/年度)的依據。
    縮短評估周期,能更好地提升績效評估的及時性,若過程中出現問題或員工對某些有存疑,也可及時解決。
    3、 評估方式多元化
    很難有百分百的數據量化和充分的過程資產依據,再加上若只有上級給下級評分這一種單一的評估方式,會影響被考核人的感受和績效評估本身的公平性。
    所以很多企業會運用多元化的績效評估方法,比如賦予“自我評價”一定權重,給予個人自評的權利,同時也能看出其本人對自己的認知度是否客觀;或通過360評價,通過該崗位的上級、下級、同級以及客戶維度綜合評估。
    評估方式多元化,相對公正,也更有說服力和影響力。
    二、 正確處理低績效員工三原則
    1、 第一原則:和自己的目標比
    案例中員工B最為生氣的其實不是因為得了“良好”,而是他和別人做了比較,覺得領導對其的評價差于同事。
    人比人,氣死人,這是人之常情。
    但績效評估最要不得的就是和別人比,甚至某些管理者還錯誤地引導員工“你哪里哪里不行,你哪里哪里比xxx要差”,這是最為致命的。
    真正應該對標的是外部,再就是自己。
    L和員工B說的是“你怎么能和別人比呢,而且你怎么就覺得自己付出比別人多呢,你看到人家小李這幾天老遲到,但他上一周為趕一個項目連續加班到晚上11點你知道嗎?而且我是把你當做我的B角培養,對你的要求自然要高于其他人,你們的定位是不一樣的。
    員工B聽后態度緩和下來,說了句“哦,那我明白了”。
    首先,每個人更傾向夸大自己的付出和努力,別人的很多付出是他沒有看到的。
    其次,內部即使同樣的崗位,但因為定位不同、資源不同、個人的能力和狀況不同,都會導致不同的績效表現,有差異也是正?,F象。
    L和員工B說“我們來把目標回顧一下,看看當初定的目標哪些是超額達成的,哪些基本達成,哪些還沒有達成,哪些是靠公司資源完成,哪些則完全通過你個人努力完成?”
    當員工B看到他目標只達成80%,并且80%里有一半是公司資源及L幫扶達成的。
    這下,員工B開始不好意思起來。
    整個談話過程,L都很有耐心地傾聽,幫他梳理目標,以及依然對他有肯定地談心,最后員工B安心又有一些歉意地離開了。
    績效面談第一原則,是先肯定,耐心傾聽,再回顧目標,依據事實分析,讓員工與自己比,與自己當初定下的目標比。
    2、 第二原則:用事實和數據說話;
    如果L自己都不清楚當初給員工B定下來了哪些目標,以及沒有對每一個目標達成過程的管控,沒有提前做好配套的相關數據和資料的收集,就很難讓員工一定程度上心悅誠服。
    通過數據化管理,過程管理,做好過程資產沉淀,做績效面談的時候你才心里有底,也才能讓員工清楚了解到自己的差距,對自己目標達成和個人能力有清醒客觀的認知。
    3、 第三原則:低績效員工的不同處理方式
    低績效員工主要有三種類型:無能力無意愿;無能力有意愿;有能力無意愿。
    第一種無能力無意愿,如果是長期表現,基本可以認定不僅能力態度有問題,也很難有長期的可培養價值。這種員工需要通過獨裁式管理,必要時及時淘汰。
    第二種無能力有意愿,需大力培養。不過前提也要看這個員工的潛質如何,當下企業及部門的定位和現有資源是否容許。
    第三種有能力無意愿,得分析一下無意愿的原因是什么:
    一種是認可公司價值觀,但工作熱情不高,需要深入溝通,是哪些方面沒有滿足其訴求,看是否有解決的辦法;
    另一種是不認可公司價值觀,基于劣幣驅逐良幣的道理,則需要及時清理。
    關于低績效面談,總結為以下幾點:
    1、 提升公司整體的績效管理工作的專業度,加強過程管理;
    2、 圍繞績效面談三原則,及時、耐心地與低績效員工進行面談;
    3、對于需要處理的低績效員工,心要慈,但刀要快。(文:黃蘭蘭, 三茅網專欄作家、國家人力資源管理師和企業培訓師。擅長招聘、培訓、績效及員工關系模塊。在多家人力資源專業網站發布原創文章,同時擔任三茅網的“打卡話題”的牛人。)
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